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任正非的导师是谁?
作者:洪波 发布于:2019/2/19 8:58:03 点击量:




任正非的导师是谁?



中国有一家公司,从2018年下半年开始,吸引了全世界的关注。她的影响力是如此的重大,无处不在,让人不能忽视,以至于我们这个星球的唯一一个超级大国美国居然气急败坏,使用流氓卑鄙无耻的手段指使走狗抓扣人质,居然动用国家力量干涉这个公司的正常经营。


其实原因很简单,这家公司的科学技术研发水平已站在全球电讯5G的高科技技术巅峰,代表了地球上这个领域的最高水平。


所以,他们认为,这家公司的存在已经极大的削弱了以美国为首的帝国主义国家妄图遏制我国崛起的企图,他们认为这家公司在国家战略竞争方面严重威胁到了美国的霸主地位,所以寝食难安,不惜撕破脸皮,施展一切阴谋诡计,无所不用其极,反过来也暴露出他们色厉内荏的丑恶嘴脸。


关于目前的事态,笔者认为,问题有两个方面:一方面对这家公司,对我们中国,是一个严峻的考验;另一方面,这也反映出了,我们中国的国力,在某些科技领域,确实已经实实在在的超越了某超级大国,假以时日,我们有信心实现全面超越!


其实,不用我说。大家都猜得出来,我说的这家公司,就是华为


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任正非:我的导师是毛泽东


1987年,43岁的退伍转业军人任正非,与几个志同道合的年轻人一起,凭着东拼西凑借来的两万元人民币在深圳所创建了一家不起眼的公司。可谁都没有想到,这家诞生在一间破旧厂房里的不起眼的公司,10多年后改写了世界通信制造业的版图。


任正非出身于普通家庭,建筑学院毕业,入伍参军后成为一名专业技术干部。他的工程技术成果曾获得全军技术成果一等奖,参加了1978年全国科学大会,是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为,之后势如破竹。用10多年时间打造出了中国最具发展潜力、国际化程度最高的标杆型企业——华为,而广为人知。


军人出身的任正非很喜欢读《毛泽东选集》,一有时间,他就琢磨怎样把毛泽东的兵法转变成为华为的战略。


而此前,任正非在部队期间就是“学毛标兵”。


仔细研究华为的发展,不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作,无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料,字里行间透露着战争术语,极富煽动性。 


经济领域中的市场如战场,企业如兵团,因此,任正非也将毛泽东军事上的战略决策思想逐步深入并运用到企业的战略管理模式当中,尤其是市场竞争策略。 毛泽东军事理论中的基本战术包括游击战原则和运动战原则。大家都应该耳熟能详,现在笔者跟大家就华为的市场经营战略和毛泽东军事思想的关系做个简单讨论。


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  灵活运用游击战原则


游击战原则即为“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的十六字方针,它在华为体现为“农村包围城市,逐步占领城市”的市场策略。


最典型的一个例子,就是华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年,华为自主研发出交换机及设备,当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场,任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地,通信设备价格也直线下降。


首先,华为从广大农村和福建等落后省份开始,把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区,拉长战线,然后,华为再采取“人海战术”(集中兵力),个个击破市场空白(拿下一个县一个县的电信局)。如当时华为率先突破的就是福建省泉州市电信局。


由于农村市场线路条件差、利润薄,国外厂商都没有精力或者不屑去拓展,从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场,因此生存下来,并一路由小做大,渐次进攻到市级、省级,直到国家级的骨干网市场。


华为国际市场开拓,还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略,首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年,华为与长江实业旗下的和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。


随后,华为开始在全球依法炮制,开始考虑发展中国家的市场开拓,重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场,以及中东、非洲等区域市场。此后,华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作,蚕食欧美电信商的市场。


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运用运动战和集中优势兵力逐个歼灭原则


毛泽东军事理论中的另一基本战术运动战原则即为:“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这种战术在华为广泛地运用,它体现为华为著名的“压强原则”:在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。


由于电信是一个竞争残酷的行业,在压力面前,任正非曾发下誓言:“处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要竭尽全力,在公平竞争中自下而上发展,决不后退、低头”;“十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。”带着这些信念,任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。


任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存,于是创造性地利用“压强”原则(这在毛泽东军事思想里就是集中优势兵力思想),即在特定的时间,集中特定的人力物力财力于一点,力图依靠强大的压强原则强行突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发,形成了自主的核心技术体系。 


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  土地改革与狼性文化


华为的“狼性”文化,其实就是团结一切进步力量,一致对外。


在华为,与竞争对手过招的,远不止前沿阵地上的几个冲锋队员,这些人的背后是一个强大的后援团队,他们有的负责技术方案设计,有的负责外围关系拓展,有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要,马上还会有人上来增援。


1998年前后,这种团队协作的文化被明确为狼性文化,就是任正非所总结的狼所具有的三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。


关于这一点,我想大家回想一下毛泽东和他的战友们是如何创立新中国的,就会觉得华为的成功战略与其与其如出一辙。


甚至与毛泽东在革命之初就提出的打土豪分田地,土地改革让耕者有其田一样,任正非也让每个对华为有功勋的创业伙伴都拥有华为的丰厚的股权,得到应有的财富回报!


  为人民服务(树立以客户为导向的意识)


华为能够得以驰骋国际市场的独门绝技是:以客户为中心(为人民服务)


2007年8月6日,华为发布2006年年报,其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测,华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步,到1000亿销售额,华为用了18年时间。


任正非这样总结华为18年来的快速发展,:18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题。现在,更因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚对待客户,否则我们怎么能拿到订单。


所以,当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候,答案其实就已经明了了。


华为独家中标qsc的ngn项目后,在与华为一起召开的项目中标发布会上,qsc总工frankthelen这样解释他们最终选择华为的原因:以提供全面的商业通信解决方案而著称的qsc将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象,其端到端的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。


一名欧洲老牌电信运营商这样说:我们最怕的就是设备买回来几年后,设备供应商倒闭了,没有人来升级、维护,因此我们购买设备要综合考察设备供应商,只有那些具有持续发展的可能,在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。


这就要求华为要提升综合实力,为客户提供持续稳定的服务,且能够在最短时间内响应客户的需求。


任正非很早就认识到了服务问题,他很早就提醒华为人:中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢,严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务网络就会垮下来。


相对于欧洲老牌电信设备提供商来说,华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说,欧洲企业普遍反应较慢,用户提出一个修改建议,他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业,只要用户有需求,总是能加班加点,快速反应。一个要1年才改进,一个只要一个月就能改进,优势自然体现出来了。


任正非曾经说:以顾客为导向是公司的基本方针,为了满足用户的要求,我们还会做出我们更大的努力。  


而毛主席最为人熟而能详的一句话,就是为雷锋同志题词的那句话,为人民服务!


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  毛泽东的群众运动思想与华为变革

1995年12月26日是毛泽东诞辰102周年的纪念日,华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告,拉开了内部整训工作的序幕。会议期间,所有市场部的正职干部都要向公司提交二份报告,一份是1995年的工作述职,另一份就是辞职报告。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河,也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。


此后几年中,伴随着华为翻番式的高速增长,内部运动也如火如荼。从“华为基本法”的大学习,“产品开发反幼稚”的大讨论,到“无为而治”的命题作文,高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动,成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点,衬托着其他公司高层人士的发言,接着就是全员的学习和讨论,以及正面人物的宣传,反面人物的警示等等。对于老员工,运动意味着机会和考验;对那些刚刚走出校门不久的新员工来说,运动则是个人魅力和群体声势的集中展示,他们也在强烈的震撼中不知不觉地接受了企业的价值观念。


据华为内部离职员工称,这种带有明显“毛氏”色彩的群众运动,确实起到了神奇的功效。首先,它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人,现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白,声势浩大的运动背后,领导讲话的字里行间,都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会,并在行动上有所表现,才能跟上形势,顺应公司发展的要求。


运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段,华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”,成为一时的风流人物;也有人像公司高层所说,沉淀为华为成功之路上的铺路石。运动真正考查的不是一时的得失成败,而是人们在得失中表现出来的心态。这种“七上八下”的涮功,催熟了华为的年轻一代,经过运动的锻炼,个个年少而老成。


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实践论与华为的挫折意识


毛泽东思想的实践论认为:通过实践而发现真理,又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识,又从理性认识而能动地指导革命实践,改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识,这种形式循环往复以至无穷,而实践和认识之每一循环的内容,都比较地进到高一级的程度。


在华为,几乎所有的高层管理者,都不是直升上去的。今年你还是部门总裁,明年可能就成了区域办事处主任,后年可能又到海外去开拓新的市场。几起几落、经受若干失败的打击,是司空见惯的事情。


任正非曾在与员工对话时曾说:“人的一生太顺利也许是灾难,如果注意看,就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲,录用一个干部,最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折,并且已经改进了,这是一种宝贵的财富。”华为将一批又一批的高层干部下放到各个区域市场锻炼,任正非就是用卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们的。这种“烧不死的鸟是凤凰”的挫折意识充分体现了毛泽东思想的实践论。


毛泽东倡导的三大作风与华为企业的精神


理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风,特别是批评与自我批评更显现出独创性。


毛泽东思想学说认为,我们党内的本质矛盾,是无产阶级思想与非无产阶级思想的矛盾,只能用民主讨论、说服教育的方法去解决。整风就是我们党解决党内矛盾,端正党的作风,教育全党的好方法,是加强党的自身建设的创举。在整风中要注重解决思想问题,实事求是地开展批评与自我批评,以达到改造思想、整顿作风、改进工作、加强团结的目的。


在华为的内部,有例行的民主生活会,不变的主题就是批评与自我批评。


因此,任正非要求,对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。


据介绍,在新员工座谈会上,新员工问:“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答:“自我批判、脱胎换骨、重新做人,做个踏踏实实的人。


企业家中的学毛标兵任正非与他的战友们


在“华为”创办人任正非看来,企业创新发展也需要“造反”精神。他称自己很喜欢读《毛泽东选集》。


1992年,其集团自主研发出交换机及设备,当时阿尔卡特、朗讯等跨国公司把持着中国国内市场,他便以毛“农村包围城市”的战略迅速攻城掠地。他还喜欢在公司内部开民主会,搞“批评与自我批评”,这颇具毛的“痕迹”。


目前左右中国饮料市场大战格局的“元帅”之一的“娃哈哈”集团创办人宗庆后是“农村包围城市”的另一个忠诚实践者,在城镇市场取得绝对优势,上世纪90年代末,他推出“非常可乐”,硬是从可口可乐那里抢走一块市场。他在公司内部实行强权领导制,据称,“也是向毛主席学的。”


“联想”创办人柳传志来管理集团时不乏“毛式风格”。他曾经开玩笑说,“联想’有商业秘密,但对于懂得毛泽东思想的人来说,这些也许都不是‘秘密’。”


欲建中国“迪斯尼”的盛大公司董事长陈天桥与前几位知名企业家不同,没有经历过“文革”,但他曾经模仿毛式语言专门写了一篇《论“新文化运动”》,学着毛泽东在其内部开展“整顿”。据称,他聘用从“微软”辞职的唐骏为“盛大”CEO的缘由之一,便是两人都是毛泽东的崇拜者。唐在微软中国公司时,曾经包了一个专列,带领员工浩浩荡荡上了“革命圣地”井岗山。


强调爱国主义,这是毛泽东引领中国革命获得成功的重要原因。


如今看来,毛泽东在中国依然有着巨大的影响力,不会随时间而淡化,无论哪一代中国人,都无法忽视其存在。


毛主席就没离开过我们!无论是企业家,还是普通大众,只要我们热爱我们的伟大祖国,就不可能忘记我们这个伟大祖国的缔造者——毛泽东!





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